作者 | 江宇
编辑 | 漠影
北美不是一个适合中国品牌讲“速胜故事”的市场。
这里有全球最成熟的清洁电器消费习惯，也有iRobot、Shark、Dyson这样长期占据用户心智的“老牌玩家”。
消费者习惯去线下各大零售门店如Costco、Best Buy、Walmart看实物、比评价、问退换货；对当地消费者来说，清洁电器不是尝鲜型产品，而是和房屋面积、地毯、宠物、家庭生活方式强相关的长期使用品。
因此，一个大几千甚至上万美元的扫地机器人，如果体验不稳定，30天内就可能被退回货架。
对一个后来者来说，真正难的不是把产品卖出去，而是让用户愿意第一次相信你且愿意长期信任你。
石头科技在北美走了8年。它最早从亚马逊切入，后来进入Costco、Best Buy、Walmart、Sam’s Club等主流零售渠道；同时在本地搭建仓储、售后和退换货体系。
这个过程比做一个爆款要慢得多，也更重得多。
但也正是这些看起来“不性感”的投入，构成了石头在北美市场真正的壁垒。
在石头科技北美区GTM负责人Victor Tong看来，这些过程恰是石头在北美市场留下来的原因。“北美不是单纯堆参数就能卖爆的市场。”Victor说。
过去几年，部分人把中国扫地机器人品牌的增长解释为供应链红利、风口红利，或者更高配置、更低价格、更快上新、线上流量转化等。
但这套解释无法回答一个问题，为什么同样做了供应链、擅长卷参数的很多出海品牌，并没有都在北美留下来？
我们和Victor聊了近2个小时。相比单点的技术参数，他更频繁提到的是另一组词：线下渠道、本地仓库、VOC（客户声音）和区域库存模型。
某种程度上，石头的北美故事不是一个“爆款逆袭”的故事，而是一家科技公司如何耐心、细心且诚心去做慢生意的故事。
一、北美不是流量市场，而是信任市场
智东西：有观点认为“得北美者得天下”，目前这个观点还成立吗？在您眼中，北美市场与全球其他市场相比有哪些独特挑战？
Victor：北美已经是一个非常成熟的市场。长期以来，iRobot、Shark、Dyson等老牌品牌已很早就培育出了全球最早一批扫地机用户，这些用户对长期使用的品牌往往有很强的粘性。我们进入这个市场时就意识到，这不单单是参数竞争，更是品牌和服务的竞争。
第二个独特性在于用户场景的差异。
美国很多家庭以别墅为主，清洁面积非常大，楼层多，地毯使用率高。基本上三分之二的家庭都养宠，这三分之二里又有一半是既养猫又养狗的多宠物家庭。
这对产品的续航、稳定性、清洁能力、智能避障以及毛发防缠绕等功能都提出了非常高的要求。
第三个差异点是北美渠道规则也很严苛。
这个市场非常看重消费者保护，看重消费者真实的反馈。而且消费者保护机制成熟，买了产品如果一个月内不满意，商家必须提供无条件退货。
这是一个非常透明的市场，卖产品只是第一步，更重要的是在产品体验、退换货、维修和服务等多方下手，这样品牌才能有一个长期的发展。
智东西：回顾过去8年深耕北美市场的历程，从早期的渠道破冰到品牌受到当地认可，您觉得最难打的一场硬仗是什么？早期是什么策略支撑了团队的突围？
Victor：我们在北美的8年历程里有一个非常关键的决策，就是我们从一开始全力聚焦线上的策略，转向去布局整个线下的规划。
早期我们从线上切入，但后来发现，仅靠线上流量，很难真正建立长期信任。这个过渡期的难度是非常巨大的，首先要面对的是本土消费习惯的问题。
北美消费者购买大件清洁电器，很多时候还是希望去Costco、Best Buy、Walmart、Sam’s Club这样的渠道看一看、摸一摸，确认产品可靠，再决定购买。
所以我们从线上逐步走向线下，到现在，我们整体几乎覆盖了所有的北美KA（Key Account），甚至部分的区域渠道，我们都已经有进店，或者在线上官方渠道上销售。
另外一个支撑力量源于我们对石头产品力的信心。
我们在策略上不是靠低价去抢一波份额，而是希望通过产品体验和渠道覆盖，让用户真正愿意尝试石头。这个过程没有捷径，就是要一步一步从线上往线下去做拓展和延伸。
进店之后加强产品的覆盖，做好品牌展陈，完善本土的仓储物流和售后服务。通过一代又一代的产品迭代，推高我们品牌在北美整个渠道的一个势能。
从结果来看，这一路还是比较正确的。
智东西：北美不缺扫地机品牌，作为后来者石头最早看到的机会到底是什么？
Victor：我们当时对美洲市场调研时发现，主流产品的技术体验还有很大提升空间。有些产品价格很高，但在清洁效率、避障、毛发处理、基站自动化等方面，并没有很好解决用户的实际痛点。
所以我们不是一开始就想着“抢谁的份额”，而是觉得这里存在明显的体验升级机会，就促成了我们在美国市场的重点开拓。
智东西：在北美，让本土中产阶级从心底认同品牌并不容易。从产品出海到品牌出海，您认为最难跨越的认知障碍是什么？在融入本土社区文化、建立品牌声望时有哪些关键动作？
Victor：说到认知壁垒，其实并不是害怕消费者知不知道你，而是消费者愿不愿意给你这个机会去试一下产品，换句话说，就是他愿不愿意信任你。
扫地机属于大件产品，不是几十美元的小东西。旗舰产品动辄几百甚至上千美元，让用户一开始就做出购买选择是非常难的。
我们一开始就从消费者的决策链路出发，不单单卖产品本身，也不单一标榜产品多强、参数多牛，而是从真正的用户体验出发，包括他为什么选你、选了以后售后是否真的做到无忧等一系列考量，以此建立用户的信任。
我们也在做更多本土化的品牌沟通，比如去年在洛杉矶联合本土老牌百货公司梅西百货做Pop-up Show。展会以宠物服务体验为主线，把石头的扫地机、吸尘器、洗地机放进真实家庭场景（包括客厅、厨房等）展示和体验。
对当地用户来说，这笔单纯讲技术参数更容易建立感知，这种尝试也非常受到当地用户的欢迎。
二、同一台机器卖全球，在北美行不通
智东西：据了解，石头目前在北美高端扫地机价位段表现强劲。你们是如何在巨头环伺的北美支撑起多价格区间的市场定位？展望未来，北美市场还有什么样的增量空间？
Victor：石头对于高端的理解，不是单纯把参数堆高、把产品做得炫酷。真正的高端，是能不能持续解决用户的实际痛点。
让消费者在产品使用过程中真正达到解放双手，使用过程很愉悦，万一遇到问题又能轻松找到我们的售后去帮他解决，是这么一个全链路的逻辑，才是可以可持续发展的高端。
在我们看来，北美市场还有很大空间。
美国用户对扫地机的使用习惯已经建立起来了，存量用户的旧机替换需求每年都明摆着。另外，没有使用过这个产品的新用户，也在持续进行市场教育。
同时，石头也在场景开拓上面下足了功夫。
比如我们在CES上面亮相了Saros Rover，这是一个双足机器人的扫地机。这个扫地机一经展示就在市场上引起了强烈的反响。
我们不单单通过这个产品实现原来的平面清扫，它还可以自动爬楼梯并且清洁楼梯本身，这相当于将场景从平面扩展到立体，这也是基于很多用户反馈上来的声音做出的积极探索。
智东西：现在硬件技术跟进速度极快，一项首发技术可能半年后就会成为行业标配。石头科技如何保证自己永远比对手快半步？这种领先能维持多久？
Victor：行业确实进入了技术快速扩散阶段。单个功能的领先，很难长期保持。所以我们更看重体系能力，而不是某一个参数领先。
我们会看一个技术是否真正能帮用户解决痛点，并在技术的衍生和发展方向上进行更多思考，看技术能否有效、持续地创新。
石头在2025年的研发投入达到了14.2亿元，同比增长了46.13%，单是智能扫地机器人的累计销量就超过2500万台。
其实，这也就意味着我们可以把全球用户的反馈、渠道的数据以及售后问题，快速反哺到产品定义和研发链条里。
技术领先不只是首发，而是能不能从用户洞察出发，完成预研、量产、上市、反馈和迭代。这个闭环跑得越快，优势才越稳定。
智东西：具体到北美，大户型、长毛地毯、多宠、多层别墅这些场景，哪些产品跑得比较好？我们在产品上做了哪些更针对性的创新？
Victor：从销售结果来看，我们的Qrevo系列产品很多单品销量都达到了15万台以上；而且在Costco卖的Qrevo，每年的跑量也在10万级别。
在高端机里Saros 10R表现更出色。这个产品不仅搭载了石头自研的AI避障以及全能基站，还搭载了智能语控、宠物识别、地毯识别等功能，让它更加贴近本土用户的使用场景，尤其是让那些宠物友好型家庭更加喜欢。
今年3月上市的Saros 20也延续了这个方向，我们基于本土消费者的需求，把越障高度从原来的4cm提升到了8.8cm，吸力提升到36000 Pa。
北美选品绝对不是把国内的产品简单照搬过去，而是结合本土的需求进行匹配、创新。
智东西：石头已经持续在多个国家问鼎第一，拿到领先位置。从打造单品到批量生产全球爆款，石头科技在产品定义上沉淀了怎样的方法论？
Victor：确实很不容易。全球市场差异非常大，我们在产品定义上并不是闭门造车，而是根据全球的场景进行反推。
比如北美这边地毯多、养宠多、有上下楼层；欧洲消费者更加关注噪音要低，因为家具比较多，对产品的薄度有要求，且硬地非常广；韩国用户可能更加看重整个产品的高级感、设计感以及智能化（比如语控）。
所以，我们不会用某一款产品去覆盖所有市场，指望一款产品吃天下。而是基于不同地区的场景和用户难点去整合产品定义。
在这个基础之上，我们把产品做成一种平台的能力。比如底盘抬升、智清洁零缠绕、还有AI避障等功能，把它们进行平台化，让不同的产品线能够合理复用，去解决本土用户的实际痛点。
总结成一句话，石头的产品方法论就是：基于全球洞察，进行后置研发，通过技术平台的扩展进行本地验证，然后通过不断的产品迭代来强化技术护城河。
智东西：除了扫地机，石头科技在北美也在推洗地机，甚至是智能割草机，底层架构层面是什么在支撑这种跨品类的快速复制？
Victor：不是简单扩品类，而是能力外溢。
扫地机器人沉淀了很多底层能力，比如导航、避障、地图管理、路径规划、运动控制、传感器融合。这些能力可以延展到割草机、洗地机、泳池清洁等场景。
成绩也很好，比如今年以来，石头洗地机在北美地区整体增长140%。
割草机方面，我们推出了RockMow X1这个产品，在导航上进行了创新，并在驱动、动能转向方面进行了巨大提升，让产品能够通过更加地形复杂的区域。
石头的优势在于把结构、电控、算法、清洁系统和用户体验放在一起设计，而不是做单点功能。
所以，我们在过去积累的算法、传感器融合、地图管理以及自动化调度能力，可以很丝滑地迁移到庭院、洗地、洗烘、甚至泳池清扫等更多家庭场景里面。
另外我们在全球覆盖超过2000万家庭的规模，能够第一时间收集声音，然后将感知、导航、运动控制、清洁系统以及本土化运营能力外溢，去综合解决问题。
三、真正的后方较量，是仓库、售后和供应链能力
智东西：结合您在北美的出海经验，北美市场对我们自身的品牌、产品和整个组织的运营提出了哪些要求？
Victor：北美是一个成熟型的市场，这注定我们不能只用卖货思维去做，一定要抱着长期主义和深度经营的思维去布局。
首先还是要根据本土消费者的喜好和特征去下功夫，尤其是我们前面提到花了很大成本去建区域运营能力、售后服务中心和物流交付中心。
不止是产品能力，如果你在其他方面有短板，产品后面也会受到消费者的质疑。所以我们必须在产品定义阶段更谨慎，真正做到有一说一。承诺给客户的功能，就要在真实家庭场景里稳定实现。
还有就是反馈要快。北美有很多极客型的用户，会主动联系我们告诉我们哪里不好用，希望怎么加强，我们非常重视这些VOC，会第一时间反馈到后端的供应链和研发。通过软件升级或下一代产品去优化，真正做到用户满意。
智东西：本地仓库、售后中心、线下渠道都很重，短期也不一定好看。内部怎么判断这些投入值得做？
Victor：因为这决定了品牌能不能留下来。扫地机器人不是一次性消费。
用户买完之后，还会遇到耗材购买、使用咨询、维修、配件更换等问题。如果这些环节体验不好，用户下一次就不会再选你。
这些都决定了我们必须从一开始就去布局、搭建非常完善和强大的售后能力。
本地化投入的价值，不能只看短期销售。它解决的是用户敢不敢买、买完放不放心、遇到问题能不能被及时服务。
所以更长远地来讲，这也是消费者为什么长期选择我们品牌的原因，对一个想在北美长期经营的品牌来说，仓库、售后、线下渠道都是基础设施，不是可选项。
我们在本土化上做的高成本投入，其作用是非常关键的。前端让用户更加无忧、更加放心地去购买，终端放心无忧地使用，后端遇到问题能够得到积极和正向的反馈，从而让品牌能够承接住一代又一代用户的选择。
智东西：全球市场规模激增必然带来巨大的库存管理挑战，尤其是当前行业需要保持现货能力。石头怎么解决现货、周转和区域需求预测的问题？
Victor：全球化确实进入深水区了。无论从规模还是广度上讲，石头的行业地位目前是稳固的，但规模做上去以后，对公司整体的库存动销管理和需求预测都提出了更高的要求。
我们的产品覆盖了170多个国家，不同区域的销售节奏、渠道高峰、大促节点都不一样。
比如亚马逊大促、线下渠道补货、不同国家的消费季节，都需要提前预测。这就注定我们必须去强化需求预测的能力，第一能帮助后端供应链更有效地响应前端需求，第二也能避免在各个国家产生不必要的库存。
我们目前的做法是，在各个区域都强力推行了区域库存模型，根据各个渠道的要货高峰期去做科学的预测和提报。
另外，我们在供应链端也不断增加弹性，自建工厂以及交付中心等。这能够让我们更好应对海运价格波动和区域交付需求，对全球化品牌来说，供应链不是后端问题，而是竞争力的一部分。
结语：北美市场没有“速胜神话”
和Victor聊完之后，一个很明显的感受是：对中国硬科技公司来说，北美市场的吸引力从来不只是销量。
它更像一场全球化能力的压力测试：产品能不能进入主流渠道，服务能不能承接高退货率，组织能不能处理跨区域库存，品牌能不能在老牌玩家的主场被认真比较。
石头科技在北美的8年，某种程度上也折射出中国品牌出海方式的变化。过去，中国公司更擅长用供应链效率、工程师红利和快速迭代能力，做出一款足够有竞争力的产品。
但在北美这样的成熟市场，仅仅“产品好”还不够。
真正困难的是，当产品卖出去之后，公司是否有能力在当地完成交付、维修、反馈和下一次迭代；当用户第一次尝试之后，品牌是否有能力让他愿意留下来，并在下一次换机时继续选择你。
科技公司最终还是要回到一些很具体的事情里：一个仓库、一条售后链路、一个线下货架、一批真实用户的抱怨，以及一次次看似缓慢的本地化调整。
这些投入不一定会成效立现，却会在更长的周期里沉淀为品牌信任。也正是在这些慢投入里，中国品牌正在完成一次更深层的转变：从把产品卖向世界，到把能力建在世界；从依靠单点爆款出海，到用长期经营进入当地用户的生活。
北美没有速胜神话。一个品牌真正被接受，也从来不是因为它短暂地赢过谁，而是因为它在一次次具体的服务、交付和承诺兑现中，成为了用户愿意继续选择的那一个。
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